Коли в Україні з’являться «величні компанії»

Видану 2001 року книгу Джима Коллінза «Від хорошого до величного», якої було продано більш ніж 4 млн примірників, без перебільшення, можна назвати мегабестселером ділової літератури. Як розповів Петро Чернишов, президент компанії «Київстар»,  в організаціях, які він очолював, це була свого роду «корпоративна Біблія», обов’язкова для прочитання. Під час події на бізнес-майданчику «Книжкового арсеналу» Петро Чернишов розповів, у чому, на його думку, полягає цінність цієї книги.

 

Як оцінити українську компанію?

Це дуже складно зробити. Однією великою проблемою є те, що багато компаній прагнуть заплатити якомога нижчі податки. А тому, зрозуміло, ніхто не хоче показувати реальні фінансові показники. Другою проблемою є відсутність фондового ринку в принципі. Його пробували створити, але якщо бізнес компаній – це ухилитись від податків, то він просто не може функціонувати. Адже акціонери не захочуть, щоб їх обманювали.

Ще в Україні прийнято оцінювати компанії по PR-службі. Якщо говорять гарні, правильні речі – то, вважається, що в бізнесі все добре. В Уоррена Баффета є цитата, яка дуже добре характеризує так звані «хороші» українські компанії: «Коли наступає відплив, відразу видно, хто купався без трусів». Коли в Україні настала криза – і вже неможливо було красти багато грошей - то з’ясувалося, що наші «величні» олігархи є зовсім ніякими бізнесменами. І, як виявилось, чимало компаній, які вважались дуже успішними, були не справжнім бізнесом, а на чимось іншим.

А взагалі, за Джимом Коллінзом, «велична компанія» -  це не та, що дає багато грошей на популярні у суспільстві справи (наприклад, на дитячі будинки), а та, котра заробляє на своєму ринку прибутки набагато більші, ніж конкуренти.

 

Чи можна застосувати підхід Коллінза в українських реаліях?

Вважаю, що цілком реально. Хоча мені дуже не подобається, коли кажуть: «У нас в Україні» або «У нас в Ірані», «У нас в Німеччині». Це означає, що ми маємо якийсь особливий шлях і робимо бізнес не як всі. («Як всі» означає англосаксонську модель.) Але ж бізнес повсюди робиться однаково. І якщо виходити з того, що засади, представлені Коллінзом, правильні (а він наводить дуже багато статистики, яка це підтверджує) – то все це можна застосувати в українських компаніях.

Це тільки здається, що лише у нас все змінюється. У США цілі галузі вмирають від наступу інтернет-комапній, причому індустрія може зникнути за півроку. Повсюди в  бізнесі все змінюється і повсюди складно.

В книгах з менеджменту 1970–80 років пишеться про те ж саме – як швидко все змінюється, і як взагалі вижити в час таких неймовірних змін? Завжди всім здавалося і здається, що вони живуть в часи якихось особливих змін. І те, що зараз пишуть про зміни, – це, певною мірою, прояв властивої людині параної – а що буде, якщо я не пристосуюсь? Зараз є Facebook, а, наприклад, через три роки може з’явитися компанія, про яку ми ще не знаємо…

 

 

 
У великому бізнесі нічого революційного не можна досягти швидко

 

 

Тим не менш, ідеї Коллінза – то це класика менеджменту. Хоча, зрозуміло, жодну концепцію не можна переносити механічно. Врешті-решт, ми ж не роботами, а людьми управляємо.

 

Концепції їжака» та «маховика»

Коллінз каже, що слід робити не одне й те саме, а діяти там, де сходяться три кола (що вас дійсно хвилює, у якій діяльності ви можете бути найкращими, чи хоча б №2 у світі, на чому базується ваша економічна модель). Якщо, вирішивши займатися певним проектом, продавати певний продукт чи послугу, ви потрапили на перетин цих трьох кіл, тоді є шанс, що у вас вийде. Якщо ні, то Коллінз вважає, що навряд чи.

І потрібно регулярно перевіряти – можливо, ці кола вже перестали перетинатись, і ви вийшли за межі зони їхнього перетину. Тоді, можливо, вам варто робити щось інше.

Ідея «їжака» запозичена в філософа Ісайї Берліна. Так він назвав людей, які послідовно, повільно роблять одне й те ж саме і поступово досягають успіху, не стрибаючи в різні боки. «Їжакам» протиставляються «лисиці» - це люди, які роблять одне, друге, третє… Можна сказати, що «їжак» – це нецікаво, Одне й те ж, рік за роком. Але тільки так будуються великі успішні бізнеси. Насправді люди, які управляють великими компаніями, дуже нудні в житті. Тільки спробуйте зачепити тему бізнесу – доведеться слухати й слухати. Якщо ж людина готова говорити про все і багато всього знає – можливо, вона й цікава, але їй краще працювати не в бізнесі.

 

Також вам можуть бути цікавими такі матеріали:

Стартап з 88-річною історією

Конкуренція + співпраця

Як запустити зміни в компанії

 

Напевно, концепція «їжака» (ідея трьох кіл) – це найпопулярніше, що прийшло до світової культури. Адже світова культура – це не тільки картини чи скульптури, але й також і книги про бізнес, і сам бізнес. Напевно, ця концепція найважливіше, що варто взяти з цієї книги.

Ще в Коллінза є теорія «маховика», яка теж стосується послідовності. Мова йде про те, що у великому бізнесі (його висновки не стосуються малих та середніх підприємств) нічого революційного не можна досягти швидко. Потрібно розкручувати маховик, а коли ви вже його розкрутили, він починає обертатися сам. Тоді й розпочинаються зміни.

Я особисто в цьому переконався на прикладі кожної з компаній, де працював. Якщо починаєш щось робити – проходить місяць, квартал, а нічого не змінюється. Тут дуже важливо усвідомлювати: те, що ти робиш, є правильним. І десь через півроку, дев’ять місяців, рік – все починає змінюватись.

 

 
Якщо ви маєте правильні цінності щодо бізнесу – то правильні люди самі вас знайдуть

 

 

Чи можна знайти баланс між скромністю лідера і публічністю?

В розумінні Коллінза скромність – це коли людина не розповідає, що компанія існує завдяки їй. Книга вийшла 2001 року, коли не було ані Facebook, ані Google – компаній, без яких нам важко уявити сьогодні своє життя. Якби він писав книгу зараз, то, напевно, сказав би: якщо діяльність в Facebook та інших соціальних мережах корисна для бізнесу – то в чому проблема? Потрібно цим займатися.

 

Де шукати правильних людей?

Коллінз каже: «Спочатку хто, а потім що». Якою б не була б суперідея, якщо її робити не з суперлюдьми, то навряд чи з цього щось вийде. Це зрозуміло, виходячи з простої життєвої логіки. Можна скільки завгодно хотіти збудувати суперродину, але якщо одружитись невідомо з ким, то взагалі нічого не буде.

Коллінз застосовує ці очевидні істини до бізнесу. Він говорить про те, що якщо ви взяли на роботу людину, котра поділяє ваші цінності щодо того, як потрібно вести бізнес, її можна навчати. Якщо ж ви берете когось, хай дуже професійного, але хто має цінності, відмінні від ваших, то змінити його, швидше за все, буде неможливо. Проте Коллінз, в жодному разі, не закликає брати працівників, які нічого не вміють робити.

Не існує жодних магічних порад на кшталт: йдіть туди-то й там всі ці люди на вас чекають. Можу сказати одне: якщо ви маєте правильні цінності щодо бізнесу – то правильні люди самі вас знайдуть. Переконувався в цьому і на власному досвіді, і на прикладі багатьох своїх колег. Особливо зараз, коли є соцмережі й мессенджери, коли спілкування стало дуже простим – вони якось дуже швидко «підтягуються».

Я багато разів спостерігав, що коли йдеться про топ-менеджерські позиції (а не про вакансії торгового агента, оператора кол-центру тощо), рекрутер, у першу чергу, зустрічався з власником чи керівником компанії, щоб зрозуміти – які цінності в ній домінують, хто з ним спрацюється, а хто ні.

Коли ти приходиш, щоб очолити бізнес, який вже давно існує, спочатку треба розібратись, хто навколо. У такій ситуації я звільнив доволі багато людей. Але це неможливо зробити за один день. Компанія – це живий організм. Вона при цьому повинна ще й працювати – випускати нові продукти, боротися з конкурентами. Зараз у нас вже є правильні люди, є команда, і результати це підтверджують.

 

 

 
Зараз люди розуміють, що потрібно будувати бізнес не на рік чи два, а так, аби його можна було передати дітям чи успішно продати

 

 

Як змінити ситуацію в Україні на краще?

Розмови про якісь наші «особливості» ніяк не допоможуть виграти у конкурентній боротьбі. Потрібно вбирати в себе досвід, напрацьований за багато років передовими країнами. Причому передові – це не тільки країни Заходу. Достатньо з’їздити хоча б до Шеньженю в Китаї, аби переконатись, що Європа вже десь, можливо, й програла.

Наші бізнесмени чудово розуміють: необхідно вчитися, бо від цього залежить – скільки грошей вони зароблять. Все найпрекрасніше, що нас оточує, було створено тими, хто хотів заробити гроші. Мікеланджело все робив за гроші, виконуючи замовлення багатих людей, а не тому, що хотів створити величну красу на віки. При цьому він дуже жорстко торгувався за свій гонорар. Якщо ви подумаєте, що все хороше створено людьми, котрі хотіли заробити, стає очевидним: потрібно вчитися. І бізнес з цим впорається.

Зараз люди розуміють, що потрібно будувати бізнес не на рік чи два, а так, аби його можна було передати дітям чи успішно продати. Тому за своєю сутністю бізнес повинен бути здоровим – а не побудованим на тому, що я десь щось вкрав аби в якийсь дивний спосіб виграв державний контракт. В основі бізнесу мусить лежати хороший продукт чи послуга.

Впасти може будь-яка компанія, але одні при цьому піднімаються, інші ж ні. Криза 2008 року дуже добре показала, що означає глибинне здоров‘я бізнесу. Хтось наслідував приклад Lehman Brothers, а хтось – Goldman Sachs. 

 

Управлінські діалоги – такою була тема бізнес-майданчика, який вперше відбувся в рамках Книжкового Арсеналу. Управлінські діалоги – це більше, ніж розмова про книги. Це про вміння управлінця мислити, в дискусіях народжувати ідеї та створювати бізнес-композиції, що змінюють світ.

Куратором програми бізнес-майданчику виступала kmbs​.

Більше про подію, фото та відео можна знайти тут: http://kmbs.ua/news/pershiy-biznes-maydanchik-na-knizhkovomu-arsenali

Коментарі