Команда команд

Стенлі Маккрістал очолив американський спецназ в Іраку в 2003 році й одразу зрозумів, що його ієрархічна організація не готова до роботи в непередбачуваному середовищі. Перед американцями стояло завдання - трансформувати самих себе, щоб перемогти у війні в Іраку. І до 2006 року їм це вдалося. Ця книга - не просто історія про війну та бої проти Аль-Каїди. Вона розповідає про глобальні зміни й про те, як управлінцям бути ефективними у складному і мінливому контексті.

 

Нові запитання

Своє 50-річчя генерал Маккрістал зустрів в Іраку, де відповідав за військові дії спецназу США. Американці виступили своєю армією проти режиму Саддама Хусейна, а пізніше зіткнулися з новим підходом армії Аль-Каїди - маленькими, гнучкими, розкиданими групами.

Американські військові підрозділи вважалися найкращими у світі, з найнадійнішою підготовкою та екіпіруванням. Стартові умови були набагато кращими, ніж у слабко тренованої та погано забезпеченої армії Аль-Каїди. Але американці не могли ефективно боротися з бунтівниками, яким вдавалося здійснювати зухвалі теракти.
Перед американцями постала принципово інша загроза. Війна йшла не з державними військами, і йшла вона за новими правилами, посиленими інтернет-технологіями та соціальними змінами.

У випадку з Аль-Каїдою хаос спрацьовував на руку терористам. Традиційні погляди на війну було зруйновано. Ворог не мав чіткої локації, уніформи, а пропаганду активно вів у кіберпросторі. Американцям треба було перебудовуватися з жорсткої ієрархії на органічну гнучкість - це був єдиний спосіб перемогти в нових умовах.
Маккрістал з колегами вирішили реструктуризувати свої війська за принципами надпрозорого обміну інформацією і децентралізації прийняття рішень. Потрібно було зруйнувати традиційну армійську ієрархію й створити «команду команд» - підрозділи, яким була б властива така ж гнучкість, як і у маленьких груп. А це означало встати на шлях інновацій і робити багато чого всупереч загальноприйнятим нормам і традиціям армії.

 

Індустріальна спадщина

Індустріалізація ХХ століття породила поділ процесів на чіткі підзадачі, де кожен повинен виконувати свою частину. У такій системі менеджери - це координатори, які зводять окремі деталі в один механізм.

Для початку ХХ століття це була революційна ідея. У її витоків стояв управлінець Фредерік Тейлор, який у кінці XIX століття поліпшив показники ефективності своїх фабрик у декілька разів не за допомогою технологічних інновацій, а завдяки оптимізації операційних процесів. Так з'явилися його п'ять операцій для виготовлення цегли, або ж 12 дій для виробництва шин.

Тейлор створив поняття «наукового менеджменту», який можна звести до п'яти елементів: планування, організація, командування, координація та контроль. Цей же підхід знайшов відображення в армії: головними принципами там стали планування і виконання, стандартизація та фокус на оптимізації.

 

 

 
«Передбачення» - поняття, яке не спрацьовує в складному світі

 

 

Якщо подивитися на організаційні структури багатьох компаній, то стане очевидним: вони все ще живуть в індустріальній епосі початку ХХ століття: чітка вертикальна ієрархія, де у фокусі ті ж п'ять елементів. Менеджери на всіх рівнях мають свої власні цілі й розбивають їхнє досягнення на окремі завдання.

Якби Тейлор подивився на спецназ США на початку війни в Іраку, він був би задоволений. Це був ідеальний годинниковий механізм. Все було оптимізовано й нагадувало конвеєр боротьби з тероризмом.

Основний процес роботи американського спецназу в Іраку можна було описати як послідовність п'яти підпроцесів:

1. Знайти: мета повинна бути знайдена.

2. Зафіксувати: знати, де мета знаходиться, в режимі реального часу.

3. Закінчити: прибрати загрозу з поля бою.

4. Використовувати: мета повинна бути вивчена розвідкою (якщо це людина – її потрібно допитати, якщо будинок - повинен бути проведений обшук).

5. Аналізувати: розвідка повинна провести аналіз.

Американські солдати ставали все кращими у дотриманні цих правил. Але у випадку з Аль-Каїдою це не допомагало - новий світ вимагав фундаментального переписування правил гри. Підходи Тейлора остаточно застаріли.

 

Від ускладненого до складного

Ми дізнаємося про світ все більше, але він стає все менш передбачуваним. Саме ця непередбачуваність і робить «індустріальні» організації все більш уразливими.

Складність - це характеристика, яка властива системам: організмам, екосистемам, національним економікам. Де є багато взаємопов'язаних елементів, які щомиті взаємодіють один з одним. Через ці зв'язки складні системи можуть демонструвати екстремальні зміни й вести себе непередбачувано.

У разі складної системи «науковий менеджмент» не справляється зі своїм завданням - він не може передбачити впливу всіх факторів. Тому, наприклад, вчені не можуть дати точний прогноз погоди на завтра, хоча знають траєкторію комети Галлея на десятиліття вперед.

 

 

 
Американцям потрібно було перебудуватися з жорсткої ієрархії на органічну гнучкість - це був єдиний спосіб перемогти у нових умовах

 

 

До 2004 року американський спецназ працював за принципом: все можна спрогнозувати. Але ситуація в Іраку більше нагадувала погодні умови, ніж траєкторію комети. Середовище було не просто ускладненим - воно було складним. Поки американці опрацьовували свій план, він вже ставав неактуальним. Було неможливо передбачити наступну дислокацію терористів. «Передбачення» - поняття, яке не спрацьовує в складному світі.

Замість фокусування на прогнозах і контролі, в еру складності потрібно зосередитися на іншій характеристиці - резилентності. Це поняття можна описати, як здатність системи управлятися з відхиленнями, зберігаючи базові функції й структуру.

Протилежність резилентності – «механістичні» системи, які на вигляд можуть здаватися дуже міцними. Але коли хоча б один маленький елемент виходить з ладу - вся система завалюється. Бомба або сильний землетрус може зруйнувати піраміди в Каїрі, але шторм не може знищити коралові рифи - вони незабаром відновлюють свій потенціал після природних катаклізмів. Головне - перевести фокус з прогнозування на адаптивність.

 

Також вам можуть бути цікавими такі матеріали:

Штучний інтелект: етапи, загрози та стратегії

Третя хвиля

Камінь ламає ножиці

 

Від командування до команди

У містечку Коронадо, Каліфорнія, знаходиться Центр підготовки підводного спецназу США. Це місце відоме завдяки одному з найбільш виснажливих у світі тренуванню військових. Біг по мокрому піску в черевиках, плавання в холодній воді Тихого океану, тиждень імітаційних спецоперацій з сумарним 4-годинним сном - все це здатен витримати далеко не кожен. При цьому лише 10% з тих, хто не справляється, здається через фізичні причини.

Завдання такого відбору - не підготували супермена, а створити команду. Традиційно одиниця в армії - це ієрархічна група, де є командир, якому підпорядковується десяток людей. Але у випадку з підготовкою в Коронадо завдання зовсім інше - створити команду з високим рівнем розуміння й довіри. Всі ці випробування неможливо пройти поодинці або в ієрархічних групах. Зіграна гнучка команда набагато ефективніша, ніж група професіоналів-одинаків з ідеальними стратегічними планами.

Такі групи в реальному житті працюють зі складним середовищем. У таких умовах член команди не може просто віддати відповідальність командиру - він теж повинен приймати рішення, орієнтуючись під час виконання завдання. У підсумку команда працює, як резилентна система. Структура таких команд - а не план - є їхньою стратегією.

 

 

 
Зіграна гнучка команда набагато ефективніша, ніж група професіоналів-одинаків з ідеальними стратегічними планами

 

 

В ім'я взаємодії

Команди з підготовкою в каліфорнійському центрі були в підпорядкуванні у Маккрістала, і самі по собі вони були дуже адаптивні. Але проблема була в тому, що стратегія взаємодії між такими групами була застарілою і механістичною. В цьому і полягала головна слабкість спецназу США в Іраку.

Особливо поганою була взаємодія між командами аналітиків-розвідників і операторів (виконавців місій). Багато аналітиків дивилися на операторів, як на нахабних і необізнаних в розвіданалізі людей. Оператори часто затримували розвіддані, через що аналітики їх обробляли із запізненням. А це означає, що керівництво отримувало застарілу, непотрібну інформацію.

Ситуація погіршувалася ще сильніше, коли мова йшла про взаємодію з іншими силовими структурами - ФБР, ЦРУ, АНБ. Вибудувана в ім'я секретності система вводила в оману і призводила до недовіри.

 

Перезапуск

Маккрістал розумів, що потрібно прибрати секретність, ізольованість кожної з команд спецназу, вибудувати прозорі взаємозв'язки між різними підрозділами. Було важливо, щоб кожен працівник розумів свою роль в цілісній складній системі.

Було вирішено почати трансформацію з системи обміну інформацією і фізичним простором. Частина старої військової бази, де розміщувався штаб, була переобладнана у «відкритий простір» - велику кімнату, де сиділи різні підрозділи. На стіні знаходилися екрани і карти, де в режимі реального часу оновлювалася вся інформація. Доступ до кімнати мав будь-який працівник штабу. В одному просторі сконцентрувалися 60 експертів з різних підрозділів.

Хоча простір всередині штабу був прозорим, витік інформації був виключеним. Тому люди почали більш відкрито й швидко обмінюватися інформацією, довіряючи один одному. Маккрістал проводив майже весь свій час у цій кімнаті, хоча у нього й був окремий кабінет.

Звичайно, зміни тільки фізичного простору було недостатньо. Але це стало важливим символом початку змін, після якого варто було зайнятися організаційною культурою.
Культура піддається змінам важче, ніж цегла та бетон. Загальна обізнаність вимагала екстремальної прозорості як всередині спецназу, так і у взаємодії з іншими силовими структурами.

 

 

 
Почати трансформацію вирішили з системи обміну інформацією і фізичним простором

 

 

Найважливішим елементом трансформації була взаємодія між операторами і розвідниками. Зустріч цих двох ролей - стандартна військова практика для того, щоб узгодити дії з наявною інформацією. При цьому частина аналітиків-розвідників перебувала в США, і спілкувалися вони з операторами за допомогою телемостів.

Такі зустрічі почали розростатися, до обговорень запрошувалися представники інших підрозділів. Маккрістал інвестував у комунікації великі ресурси. Таке поширення військової інформації було ризикованим - але це був єдиний спосіб забезпечити резилентність в умовах Іраку.

Для партнерських організацій, таких як ФБР або ЦРУ, у кімнаті штабу були виділені стільці за столом переговорів, який стояв у центрі простору. Маккрістал не мав прямого контролю над працівниками інших відомств, але цей жест був сприйнятий позитивно.

 

Успіх

До 2005 року як мінімум одну гіпотезу було підтверджено: агенції розвідки почали отримувати розвіддані від спецназу швидше і краще. Відкритий простір став центром тяжіння для нових змін. І з часом реальний і віртуальний простір об'єднав понад 7 тис. військовослужбовців, які були «на одній інформаційній хвилі». При цьому значна частина цих фахівців безпосередньо не підпорядковувалась спецназу.

Під час обговорень кожен міг взяти чотири хвилини й викласти свою ідею або поділитися інформацією – а далі починалося відкрите обговорення. Все вирішувалося тут і зараз. Ризик того, що станеться витік інформації, залишався. Але американці отримували набагато більше переваг, аніж ризиків.

У кінці 2003 року Маккрістал запровадив ще одне нововведення - піврічні ротації між департаментами. Особливо важливо було міняти ролями операторів і аналітиків - щоб вони подивились на роботу один одного зсередини.

Пізніше практика ротації була розширена і на зовнішніх партнерів, у тому числі ЦРУ. По-перше, це дозволило подивитися на війну очима партнерів. По-друге, це була інвестиція у взаємну довіру. Підрозділи почали не приховувати інформацію, а, навпаки, ділитися знахідками.

 

 

 
Основне завдання лідерів нового покоління - відійти від героїчного лідерства й перейти на рівень створення адаптивних організацій

 

 

Наступні кроки

Вибудувати зв'язки - було лише частиною трансформації. Перед спецназом стояв ще один виклик - недостатня швидкість дій. Інформація передавалася блискавично, але прийняття рішень таким не було.

В американській армії процес прийняття рішень щодо військових операцій був досить зарегульованим, і в підсумку втрачався час, за який бійці Аль-Каїди встигали передислокуватися. Маккрістал зрозумів, що затримка рішення найчастіше коштує набагато дорожче, ніж похибка в ньому.

Тому він змінив правила, дозволивши своїм підлеглим в умовах браку часу приймати автономні рішення, узгоджуючи їх по телефону, а не за письмовим протоколом. При цьому Маккрістал офіційно залишався відповідальним за всі рішення, прийняті спецназом в Іраку.

Згодом підлеглі почали брати на себе все більшу відповідальність і приймати все більш якісні рішення. Вони брали оперативне управління в свої руки, а не перекладали його на керівників. Відбулася реальна децентралізація управління.

 

Нова роль лідера

До 2006 року Маккрістал трансформував підходи до роботи і взаємодії в усіх операціях спецназу в Іраку. У старій системі Маккрісталу насилу вдавалося робити 18 рейдів на місяць. У новій системі ця цифра змогла злетіти до 300, при цьому не вимагаючи надзвичайних інвестицій. Ефективність кожного окремого рейду теж зросла.

Генерал пояснює, що він трансформував і сприйняття своєї ролі - з героя-лідера на «садівника». Герой - той, хто володіє сильними індивідуальними якостями й самостійно приймає безпомилкові рішення. Але це неможливо у складному середовищі.

Грати роль «садівника» - значить дбати не про окремі частини, а про всю екосистему «саду». У цьому і полягає основне завдання лідерів нового покоління - відійти від героїчного лідерства й перейти на рівень створення адаптивних організацій, які є гнучкими й витривалими одночасно.

 

Повну версію рецензії можна прочитати на сайті Digest

Коментарі