Командний ефект

Автор: Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку kmbs

 

Коли команда найбільше потрібна бізнесу? Як її формувати – і яких помилок уникати при цьому? І взагалі - що являє собою команда? У статті спробуємо розібратись із цими запитаннями.

 

 

 

 

 

Базові вимоги

Перш за все, варто враховувати певні об‘єктивні передумови формування команди. Скажімо, вона не може складатись з великої кількості людей. За різними дослідженнями, оптимальний склад – від 4-5 до 11-12 працівників. Адже еволюційно ми вижили, бо групувались у маленькі зграї – мобільні і з одним лідером.

Наявність єдиного лідера – ще одна передумова формування команди. Коли у зграї з‘являється два ватажки, починається перерозподіл «пирога влади». І коли таке стається на будь-якій стадії формування команди, її розриває зсередини через конкуренцію між лідерами. Вона стає крихкою, і якщо присутні ще й зовнішні агресивні впливи, то команда ризикує розпастись. Як відомо, системи руйнуються не через те, що середовище є несприятливим, а тому, що вони не є достатньо консолідованими, аби успішно пройти період кризи.

Взагалі, при формуванні команди необхідно враховувати ступінь турбулентності зовнішнього середовища (невизначеності, ризикованості). Це може стосуватись будь-яких надсистем: технологій, стейкхолдерів, клієнтів, політики, економіки і т.д.. Що вище рівень турбулентності – тим більша потреба в адаптивності, у вмінні гнучко й швидко змінювати ролі. І, відтак, тим сильніша необхідність командного феномена. І навпаки – що стабільнішим є середовище, тим рідше ви стикатиметесь із складнощами – тому можна обійтись не командою, а колективом. Наприклад, монополіст може собі дозволити не адаптуватись.

Лідеру потрібно чітко усвідомлювати, чи є у його компанії усі наведені передумови. А також розуміти, де саме йому потрібна команда. Наприклад, у бухгалтерії вона часто зайва – там достатньо хорошого колективу.

 

 

 
Команда дозволяє перейти до якісно іншої поведінки, інших рольових моделей

 

 

У чому різниця між командою і колективом?

Команда – це тимчасове явище, ситуативний ефект. Причому ефект другого порядку – такий само феномен, як любов чи дружба.

У команди є дві властивості: синергія та емерджентність. Синергія – це здатність команди досягати результатів у рази кращих, аніж отримала б за таких саме умов просто група людей. Команда дозволяє перейти до якісно іншої поведінки, інших рольових моделей. Якщо група відчуває себе класно й натхненно, але не показує хороших результатів, - це ще не команда. Та це може бути непоганий колектив. До речі, з ідеї синергії випливає, що, скоріше за все, роботи не зможуть створювати команди – у людському розумінні цього слова.

Емерджентність проявляється у тому, що як тільки щось змінюється у зовнішньому чи внутрішньому середовищі компанії, командний ефект може зникнути. Адже за зовнішніми змінами йдуть зміни в атмосфері, цінностях і т.д..

 

Також вам можуть бути цікавими такі матеріали:

Розвиток команди через кризу, або Природа опору змінам

Команда команд

Як управляти тими, хто знає більше за вас?

 

Етапи змін

Насправді формування команди починається тоді, коли група стикається із кризою, проблемою, що є занадто складною для вирішення. І щоб упоратись із викликом, групі потрібно консолідуватись. Без проблеми не може бути і команди. Тому управлінці часто жартують, що для підтримки командного ефекту потрібно періодично створювати контрольовані кризи.

На першому етапі люди просто знайомляться. Цілі, які перед ними стоять, вони сприймають формально, а лідер ще не розуміє – хто під які ролі підходить. Якщо керівник бажає швидко створити команду – то потрібно одразу поставити перед людьми проблему.

 

 

 
Повне розуміння контексту, у якому існує бізнес, допомагає команді «подорослішати»

 

 

Другий етап – вже значно цікавіший. На ньому з‘являється перший ривок і перший результат. Люди не тільки отримують формальні ролі, але й починають вибудовувати неформальні рольові моделі та взаємозв‘язки. І що краще їм вдасться синхронізуватись, домовитись – то більш вдалими будуть результати.

Ця стадія називається «ейфорія»: люди вже говорять «ми» замість «я» і відчувають, що вони – «одна банда». Ключова небезпека, з якою стикається на цьому етапі команда, - це неготовність тверезо дивитись на себе. Особливо часто це зустрічається у лідерів. А наслідком може стати неадекватне сприйняття реальності («ми класні, а все решта - неважливо»).

Завдання лідера на цьому етапі, - показати команді, що відбувається насправді: ззовні та всередині. Досягнення – це добре, але що ми бачимо, окрім своїх результатів? Можливо, ринок зростає на 20% швидше, ніж ми, - і тоді у нас проблеми, бо насправді ми падаємо. А можливо, команда взагалі не знає, що відбувається на ринку, а обмежена границями компанії? Повне розуміння контексту, у якому існує бізнес, допомагає команді «подорослішати».

Ще одна помилка лідера на цьому етапі – мислити коротким відтинком часу. Йому потрібно питати себе: а що можу зробити інші великі гравці на ринку? Що може змінитися за два роки? І важливо допомогти людям почати мислити так само.

Якщо лідер не впорається – команда почне скочуватись до «ями». Перерозподіл влади, демотивація, погіршення результатів, - ось те, що чекає на команду, якщо вона не зможе перебудуватись. На цьому етапі розпадаються приблизно 90% груп (або перетворюються на зовсім іншу сутність, з іншими принципами, ролями і цінностями).

Єдиний спосіб уберегти себе від «ями» і розколу команди – це перехід до іншого стилю лідерства.

 

 
Лідерство – це про відповідальність, а відповідальність – це про прийняття рішень у зоні невизначеності

 

 

Трансформація лідера

Лідерство – це про відповідальність, а відповідальність – це про прийняття рішень у зоні невизначеності. Лідер – це той, хто відповідає на запитання: а що далі? Досягти прориву зусиллями однієї людини неможливо, це завжди результат командної роботи. А для прориву потрібно, щоб члени команди взяли на себе нові ролі – причому добровільно, бо інакше нічого не вийде. Завдання ж лідера – зрозуміти, як йому змінитись, аби це стало можливим.

Нерідко лідер, що формував команду, не розуміє, як йому потрібно змінюватись, або не знає – як це робити. Скажімо, намагається передати частину своїх повноважень, делегувати більше, але потім бачить нові зовнішні загрози – і знову бере усе у свої руки, тобто скочується до старої моделі поведінки. Але ж команда вже «виросла»! Що раніше керівник зрозуміє, що на різних етапах розвитку команди потрібне різне лідерство, - тим вище ймовірність прориву.

На першому етапі лідер керує конкретними кроками, що їх робить його колектив. Йому потрібні просто хороші люди, а цілі – конкретні й швидкі. Коли команда підходить до стадії «ейфорії», управління вже має відбуватись за цілями, з‘являється планування, а для працівників найважливіше – кваліфікація.

Щоб не потрапити до «ями», лідеру потрібно піднятись ще на один рівень вгору –  де він міркує про майбутнє, формує стратегію. На перший план виходить культура, а людей оцінюють за компетенціями.

Тип лідерства має відповідати вимогам моменту. Якщо команда провалюється у чергову «яму», то це означає, що десь лідер «відстав» - і не створив умови, щоб вона пройшла на наступну стадію зрілості. Зрештою, лідер має у кожний момент часу розуміти – на якому етапі знаходиться його команда. І, спираючись на це, змінюватись самому і змінювати вимоги до людей.

 

Джерело: liga.net

Коментарі