Ritz-Carlton: джентльменство як конкурентна перевага

Ексклюзивний сервіс, флагман, легенда, розвиток та інновації — ці слова характеризують компанію Ritz-Carlton. На початку ХХ століття Цезар Рітц, «король серед готел‘єрів та готел‘єр серед королів», заснував Ritz в Парижі та Лондоні. А сьогодні мережа Ritz-Carlton нараховує 100 готелів по всьому світу. Що стоїть за її довготривалим успіхом? Про це розповіла на події  kmbs IDEA days Ольга Русина, керівник ресторанів і барів Ritz-Carlton у Бахрейні.

 

 

Леді та джентльмени

«Ми - леді й джентльмени, які обслуговують леді та джентльменів» — таким є один із «золотих стандартів» Ritz-Carlton. І це насправді так. Чимало компаній забувають, що працівники - теж гості, гості внутрішні, до яких треба ставитись так само, як і до гостей, які приходять ззовні та приносять вам гроші. Про них потрібно піклуватися: навчати, допомагати адаптуватися.

«Адаптуватися» — не означає, що вам дають «талмуд», який треба прочитати. Або - ще гірше - коли ви приходите на роботу, і першого дня вас кидають «на амбразуру», хоча ви не знаєте навіть найпростіших речей. У таких випадках людину охоплює паніка.

Насправді цього дуже просто уникнути. У Ritz-Carlton нові працівники у перший день проходять тренінг орієнтації. Спочатку тренінг-директор детально розповідає про готель, про всю систему. Потім протягом дня приходять різні керівники: директор з маркетингу, фінансів, генеральний менеджер... Як правило, вони розповідають про якийсь один «золотий стандарт» (це триває десь годину). А потім ви можете поставити будь-які запитання. І лише наприкінці цього довгого дня приходить представник НR, котрий займається офіційними документами (наприклад, каже, що в когось потрібно взяти паспорт, а комусь бракує довідки).

Другого дня працівник йде на своє робоче місце — і його зустрічає керівник з текою «Просимо до вашого нового дому».

Такого типу увага є надзвичайно важливою: як до внутрішніх, так і до зовнішніх гостей. Наприклад, коли прилітаєш вночі, а тебе зустрічають, і в кімнаті бачиш пелюстки троянд, їжу, записку — це по-справжньому зворушує. Таке ставлення неможливо купити. Воно або у вас є — або його немає (навчитися цього дуже важко — хоча й можливо).

Людині дається 21 один день, щоб навчитися та адаптуватися. Весь цей час працівника не випускають до гостей. Бо він просто не в змозі надавати сервіс на рівні, який потрібен в Ritz-Carlton. Отже, кожного дня новий працівник вчиться: йде до рецепції, фронт-офісу, до інших підрозділів. (При цьому він отримує зарплату з першого дня.) А через 21 день він має пройти тест. Якщо результат неуспішний – на нього чекає ще 21 день навчання.

 

 

 
Ми захищаємо інтереси не тільки зовнішніх, але й внутрішніх гостей — членів нашої команди

 

 

У Ritz-Carlton ще ніхто нікому не казав: «Вас вчили, а ви  не змогли навчитися». Директор йде до менеджера, котрий відповідав за підготовку цього працівника, та з'ясовує, що було зроблено не так. Чому керівник не перевірив готовність людини до тестування? Може, не було враховано, що цей працівник соромиться ставити запитання?

Як на практиці може проявлятися повага до персоналу? Наприклад, в Ritz-Carlton був такий випадок. Один клієнт постійно приходив із гучною компанією та знущався  над персоналом, а одного разу навіть довів адміністратора ресторану до сліз. І тоді генеральний менеджер вніс його до «чорного списку». За два тижні гість з'явився знову, просився назад, поводив себе майже  як дитина — запевняв, що буде гарно себе поводити. Проте генеральний менеджер відмовив: «Ні. Це буде гарною наукою вам і вашим друзям». Таким чином, ми захищаємо інтереси не тільки зовнішніх, але й внутрішніх гостей — членів команди Ritz-Carlton.

 

Брифінги line-up

Зустрічі у форматі line-up проводяться для всіх, починаючи з топ-менеджерів. Потім інформація спускається вниз — на рівень лінійного менеджменту і персоналу.

Інформацію для line-uр дає головний офіс. Як правило, це один із «золотих стандартів», якась тема дня (наприклад, SWOT-аналіз), wow-story (хтось зробив щось видатне, можливо, і в іншому готелі), цитата дня, позитив дня (мотивація), а далі йде внутрішня інформація готелю (в кого день народження, які заходи проходять тощо). Ви можете підійти до будь-якого працівника готелю, і він вам скаже, що у ньому відбувається.

А ще line-up — це також нагода сказати «дякую» працівникам, котрі себе якось проявили.

 

Ступені сервісу

Здавалося б, ідея трьох ступенів сервісу дуже проста, але часто один з них втрачається. Напевно, багато хто стикався з такою ситуацією: ви розраховуєтесь в ресторані, залишаєте чайові й усе — прощання немає. Відчуття при цьому — мовби вас покинули. Або буває таке: ви приходите до ресторану, навколо метушиться  багато людей, проте ніхто не пропонує вам допомогу («ось сюди, будь ласка, зачекайте хвилиночку, я зараз з'ясую»). Тому коли в Ritz-Carlton відбувається прийом, то, перше, що ми робимо, — це вітаємо гостя. Обов'язково запитуємо його ім'я («як я можу до вас звертатися?») — і представляємося самі.

 

 

 
У кожному підрозділі є коуч, який займається внутрішнім навчанням

 

 

Далі відбувається обслуговування. Тут також є безліч можливостей, щоб проявити увагу (наприклад, під час прибирання в кімнаті покласти цукерку на подушку). І завершується все прощанням («будемо вам раді, дозвольте допомогти з пальто»).
Три ступені сервісу — це теплий прийом, процес сервісу і - обов'язково! - прощання. До речі, компанія Apple впровадила цей стандарт у своїх магазинах.

Ще є концепція 12 ступенів сервісу, які включають в себе скоріше функціональні моменти. Серед іншого, це захист інформації (як своєї, так і гостя), того, що стосується чистоти, інновацій і т.д..

У нашій компанії люди несуть колективну відповідальність. Якщо йдеш коридором й бачиш, що лежить папірець — то варто нахилитися та підняти, а не гукати  прибиральницю. У людей треба виробляти звичку — щоб це було «вбудовано».

 

Також вам можуть бути цікавими такі матеріали:

E-Export: як вийти на зовнішні ринки з мінімальними інвестиціями?

Етапи побудови бренд-стратегії

Командний ефект

 

Дуже важливо відчувати належність до компанії. Бо якщо ви обмежуєтесь тільки своїм підрозділом, і він є успішним, а компанія - так собі, то щоб ви не розповідали про себе, про свою структуру — це мало чого вартуватиме. Ви маєте працювати разом з командою над досягненням спільного успіху, зміцненням репутації компанії. І завжди пам'ятати, що без команди керівник — ніхто.

 

Оцінювання і професійний розвиток

Один раз на рік проводиться аналіз роботи працівника — performance review. Оцінювання проводиться за спеціальною формою. Серед іншого, туди входять навички тайм-менеджменту, стресостійкість, як людина себе поводить у команді, її рівень знань, тренінги, які вона пройшла і т.д. (усього десять розділів).

Спочатку дає свою оцінку працівника керівник. І працівник має підписати — чи погоджується з такою оцінкою (якщо ні, вказати, чому саме).

Раз на півроку ми дивимося: чи просунувся працівник у своєму розвитку, яка динаміка – позитивна чи негативна. Ця оцінка впливає на досить високий щорічний бонус, тому всі зацікавлені розвиватися.

У кожному підрозділі є коуч, який займається внутрішнім навчанням. Слідкує за тим, щоб  команда пройшла усі тренінги, які тільки можливо. Щомісяця він спілкується з директором із навчання. Раз на півроку проводиться тестування на знання «золотих стандартів», нових послуг, меню тощо.

 

 

 
Перша догана — це попередження, яке ні на що не впливає. У 99% випадків цього достатньо

 

 

Тематика тренінгів, які проходять працівники, — це бізнес-етикет, тайм-менеджмент, особливості роботи в багатонаціональній команді. Керівник може підбирати тренінги для своїх підлеглих, або вони роблять це самі (кожен має доступ до сайту корпоративного навчання).

Для керівників діють інші параметри оцінювання, зокрема, виконання бюджету, задоволеність гостя, задоволеність працівників. Останній показник вимірюється через анонімне незалежне тестування. У ньому близько 50 різних запитань — починаючи від зарплатні і завершуючи таким: «чи справедливо до вас ставиться ваш керівник?».  За результатами тестування створюється план дій — і менеджер починає усувати недоліки на ділянках, де щось не так.

Для оцінювання задоволеності гостя використовуються такі запитання: «Чи Ritz-Carlton — це готель для мене?» або «Ritz-Carlton виконує все, що обіцяє?». Оцінка проводиться  за п'ятибальною шкалою. Причому все, що нижче п'яти, — погано, потрібно над цим працювати.

У нашій компанії є таке правило: якщо ви пропрацювали півроку — то маєте право перейти на іншу посаду. Не вищу а, наприклад, до іншого ресторану. А садівник може перейти всередину прибирати.

За рік ви маєте право перейти до іншого підрозділу. Якщо людина підходить, і керівник іншого підрозділу хоче її прийняти — вона переходить. Ніхто в цьому не чинить перепон. Головне, щоб люди були задоволені роботою та розвивалися.

Штрафів у нас немає. Є система доган (третя — означає звільнення). А перша догана — це попередження, яке ні на що не впливає. У 99% випадків цього достатньо.

 

Історія про 2 тисячі доларів

У Ritz-Carlton діє знамените правило: щороку виділяється $2 тис. на кожного працівника (від прибиральниці до генерального менеджера) — на wow-story чи покриття скарг гостей. Коли щось трапляється, офіціанту чи іншому працівнику не потрібно бігти до свого менеджера й питати: «можна замовити квіти?».

 

 

 
Найважливіше — зрозуміти: якщо щось сталося, це не можна залишати, як є. Особливо в часи соціальних мереж, коли інформація поширюється миттєво

 

 

Коли люди відчувають, що їм довіряють, — вони вільніше себе почувають. Але завжди потрібно чітко роз'яснювати — як це працює, щоб не було надмірностей. Ми проводимо спеціальні тренінги, на яких розповідаємо — що можна робити на ці кошти, а що ні. Скажімо, постачальник, в якого ви закуповуєте багато (наприклад, вина), може надати у якості бонусу партію якогось продукту.  Працівник Ritz-Carlton ніколи не візьме такий бонус собі.

 

Робота зі скаргами

Скарги трапляються дуже часто. У нас є система, у якій фіксується інформація про те, що сталося в гостя, та про вирішення проблеми. Топ-менеджери завжди долучаються до її розв'язання. Пишуть листи, вибачаються, запрошують приїхати знову.

Керівник особисто спілкується з гостем, вибачається, запрошує його до готелю. Дуже часто у проблемних ситуаціях клієнтам не потрібна компенсація. Їм достатньо того, що ви подзвонили й перепросили.

Найважливіше — зрозуміти: якщо щось сталося, це не можна залишати, як є. Особливо в часи соціальних мереж, коли інформація поширюється миттєво. А найгірше за все — коли вашому гостю щось не сподобалося, але він промовчав і ніколи більше до вас не повернувся. Тому важливо вирішувати всі питання на місці. Так ви збережете і свою репутацію, і репутацію компанії. До того ж, це дає вам десь 85% гарантії, що цей клієнт повернеться.

 

Бренд-стандарт-аудит

Бренд-стандарт-аудит проводиться щороку для всіх готелів у будь-який час. Ніколи не знаєш, коли і хто його проводитиме (це може бути одна людина, сім'я, пара).
Незалежний аудитор («таємний покупець») приїжджає до готелю та перевіряє в ньому все (а опис стандартів замає більше 300 сторінок): номер (зокрема, чи стоять пляшки в міні-барі етикеткою до гостя), всі бари й ресторани, кухню.

За якість сервісу можна набрати 92% і пройти бренд-аудит, але якщо на кухні щось не так, то все: ви не пройшли тест. У такому разі маєте викликати аудитора вдруге – вже за свої кошти.

Крім цього, щомісяця проходить внутрішній аудит. Є окремий департамент якості, який контролює — що відбувається; дотримуєтесь ви стандартів або ні. Це дуже добре тримає в тонусі.

Коментарі