Михайло Колісник: Фінансовий директор: всемогутній ангел чи менеджер-смертник? (російською)

Фінансовий відділ, фінансовий директор – слова, які багато людей чує, але часто навіть не уявляє, чим насправді займається цей підрозділ компанії. Саме про особливості функціонування фінансових відділів та етапи їхньої трансформації за сьогоденних українських реалій читайте в інтерв’ю з Михайлом Колісником (Журнал "Генеральний директор" - вересень 2006).

 

ГD: Пожалуй, правой рукой любого руководителя является финансовый отдел. Каким он должен быть, чтобы действительно выполнять свои функции на все 100%?

Мыхайло Колиснык: Финансовые службы переживают определенные эволюционные изменения на любых предприятиях в США Европе, Украине. Сначала я расскажу, как менялась их роль на Западе. В свое время Роберт Хоуэлл вывел эволюцию финансов. Он писал, что финансы проходят несколько стадий развития на предприятии, и собственник в зависимости от стадии по-разному к этим финансам относится. Всего стадий пять (рис. 1):

Первая: финансы — исполнитель.

На этом этапе предусматривается учетная функция как таковая. Фактически, главное — не бухгалтерский учет, а какой-то внутренний учет, когда в засаленной тетрадке мы записываем все данные. Тогда финансы являются просто лишь исполнителем. Они ни в чем не помогают принимать решение, а просто помогают помнить.

На втором этапе финансы становятся контролером.

Когда организация чуть-чуть разрастается, собственнику по-прежнему необходимо все контролировать. Однако про плохое сотрудники говорить почему-то не любят, поэтому нужно, чтобы владелец бизнеса видел всю картину хотя бы с помощью цифр. От менеджеров требуют какие-то контрольные цифры, в компании появляется финансист, который и сводит все эти цифры воедино. К слову, и на этом этапе предприятия довольствуются какими-то примитивными бухгалтерскими программами либо обходятся вообще без них. Финансового отдела не существует.

Далее идет третья стадия — реинжинер.

Построив финансовую систему, в том числе бухгалтерский и управленческий учет, собственник начинает понимать, что он может принимать решение, какие продукты продвигать, какие — нет, какие использовать финансовые схемы, финансировать ли рекламу, менять оборудование или нет, выбирать схему приобретения оборудования (завести через офшор как инвестиции или взять в лизинг). Если существует только налоговый учет, то для реинжинера недостаточно исходных данных, чтобы принимать управленческие решение. Итак, при условии прохождения первых двух ступеней и накопления данных финансы становятся реинжинером.

После этого финансы становятся для собственника партнером.

Таких владельцев можно очень часто увидеть в самолетах, летящих на Мальдивы или Канары. Они хотят, чтобы финансы присутствовали незримым партнером, их двойником в организации, и ежемесячно просматривают финансовые данные. Возможно, раз в две недели даже заходят в офис, и сотрудники говорят «как хорошо было без них».

И, наконец, последняя ступень, когда финансы выступают стратегом.

На этом этапе ставятся стратегические цели, и развитие компании прогнозируется через призму финансов.

ГD: Как все проходит — компания переходит от стадии к стадии поступательно или могут возникнуть какие-то трудности?

М. К.: На самом деле то, что я рассказал, это классическая схема, по ней можно очень четко провести Билла Гейтса. Можно говорить, что на стадии «исполнитель» финансы начитают выполнять функцию недружественного контролера, речь идет о налоговом учете. Эту стадию все украинские компании дружно проскочили по причине ее отсутствия, но все это может вылезти в конце квартала в виде «маски-шоу».

Далее. Как определить, стали ли финансы исполнителем и пошли ли они в сторону контролера? Бывает, отечественные фирмы среднего размера не могут обойтись без функции исполнителя — из-за ее крепких позиций. На практике это выглядит так: главный бухгалтер ни в какую не хочет становиться корпоративным финансовым контролером, и целых полгода приходится форматировать ему сознание. Но ведь бывает и так, что собственник хочет сделать главбуха финдиректором. Бухгалтер при этом упирается руками и ногами, а владелец компании не выгоняет его, поскольку привык уже к нему (работают вместе с момента создания предприятия). В результате фирма не может перейти на следующую ступень.

Еще пример из практики. Когда на одной фирме внедряли ERP-систему SAP R/3, человека, ответственного за внедрение, называли менеджером-смертником, потому что в среднем он работал на фирме до полугода. Финансисты, мол, уже «съели» восемь таких смертников. Сделали это во главе с главбухом, который уже лет 15 работает с собственником плечо к плечу. И даже выйдя на уровень контролера, компании не могут подняться на ступень реинжинера.

ГD: А на какой стадии развития, исходя из теории эволюции финансов, находятся украинские предприятия?

М. К.: Часть компаний находятся на уровне исполнителей и очень немногие — на уровне «контролер». Почему именно так? На уровне исполнителя размышления следующие: «В бухгалтерии столько-то людей и они вот такими вот вещами занимаются, а вы, контролеры, занимайтесь своими делами — бухгалтеров нельзя трогать, ведь что-то может пойти не так». В итоге сидит на фирме 4–5 человек и как-то худо-бедно в Excel составляют какую-то отчетность. С одной стороны, они составляют ее по стандартам, а с другой — она не отвечает принципам управленческого учета. Результат — до реинжинера не доходят, поскольку нет какой-то интегрированной системы и самое главное, зачастую никто не определяет, зачем компании это вообще нужно, разумеется, не знают и как строить. Если не знают целей, то и не могут перейти на ступень реинжинера. Много средних фирм не догадываются, что для принятия краткосрочных решений необходимо строить систему переменных затрат (variable costing), для долгосрочных стратегических решений нужна система полного распределения затрат (absorption costing). Большинство финансистов знакомы и с той, и с другой системами, только вот слепить их воедино не могут.

Украинские фирмы с иностранным капиталом (либо филиалы транснациональных компаний) пропускают стадию реинжинера в бессознательном состоянии и сразу двигаются в сторону партнера. Как это у них получается? Да очень просто. Спрашиваешь у бухгалтера такой компании: «Как вы отстроили тот или иной процесс (причем все построено по классическим канонам)?» Они отвечают: «А что на других фирмах не так?» Дело в том, что такие бухгалтера пришли сразу после института в крупную иностранную компанию и даже не подозревают о других ступенях развития финансов. И при этом они не знают, почему именно так построено. Просто иностранные менеджеры сказали им делать так, и они делали. В результате все хорошо построено, однако, почему именно так, никто не понимает. Получается разрыв: часть фирм не могут вырваться с уровня «исполнитель — контролер», а часть — уже давно успешно работает на уровне «партнер — стратег».

Многих собственников устраивает положение на уровне «финансы — исполнитель», потому что они не смотрят на компанию с позиции разделения владения и управления.

ГD: Зависит ли организационная структура финансовой службы от уровня развития компании?

М. К.: Организационная структура разная на каждой стадии, в итоге и различная роль отводится собственнику. Когда на фирме гендиректору подчиняется бухгалтер и все — это зародышевое состояние финансового подразделения, оно присуще маленьким компаниям (рис. 2 а). Все контролирующие функции исполняет собственник, ничего больше они не придумают.

Идеальная система, к которой следует идти, описана давно. Я специально проанализировал массу зарубежных примеров, чтобы сравнить, насколько их структура отвечает тому, что пишут в западной литературе. Отличий практически нет. Теперь давайте посмотрим на нее (рис. 2 в). Имеем CFO (chief financial officer), под ним стоят казначей и контролер — это общеизвестные вещи. В руках первого сосредоточены, в первую очередь, плановые функции, у второго — функции бухгалтерского учета и трансакционных данных.

Под контролером сосредоточен отдел финансового учета, налогового учета, управленческий учет и менеджеры информационных систем, обслуживающие трансакции. Под казначеем — отдел управления денежными потоками (банки, платежки, состояние счета). Отдел продаж в кредит (аналогия кредитного комитета в банке). Если за продажу в кредит отвечает менеджер-продавец, то появляется возможность откатов, увеличение безнадежной кредиторской задолженности и т. д. Также под казначеем находятся отдел капитального обоснования проектов и, наконец, отдел планирования и бюджетирования.

В зарубежных компаниях данная структура сохранена. Иногда бывает, что управленческий учет переносят под казначея, объединяют некоторые структурные подразделения, но это не настолько существенно.

Есть одна принципиальная вещь: соотношение финансовых и налоговых бухгалтеров. В одной украинской фирме с иностранным капиталом 30 бухгалтеров, из них налоговых - три. Это нормальная ситуация — если финансовый учет ведется согласно стандартам без интерпретаций, то для налоговых бухгалтеров остается немного работы. У нас очень часто полноценного финансового учета нет и поэтому в компании до 20 налоговых бухгалтеров и только 3–5 финансовых. Фактически всю работу выполняют налоговые бухгалтеры. Я такую систему называю «бикини-бухгалтерия», потому что выполняется только необходимый минимум функций и не более того. При этом всем бухгалтерам комфортно, хотя они ни коим образом не обеспечивают управленческие функции, только налоговые.

ГD: Возвращаясь к организационной структуре финдепартамента… Множество украинских фирм переросли зародышевое состояние, и при этом им еще далеко до классический модели.

М. К.: Действительно, в Украине существует гибридная функция, и вот чем она характерна (рис. 2 б). Есть финансовый директор, попрошу не отождествлять с CFO, поскольку финдиректор по функционалу до него еще не дотягивает. Контролера может не быть, по вертикали под финдиректором сразу же находится финансовый отдел. Очень часто контролер вынесен параллельно, при этом он называется главным бухгалтером, за которым закреплены функции налогового учета (основная) и немного финансового учета, и то не всегда. Иногда финдиректор и бухгалтер работают сами по себе, и в данной ситуации сложно определить, кто управляет предприятием, поскольку оба обладают практически одинаковыми функциями. При этом финансовый отдел полностью занимается управленческим учетом.

ГD: А куда же «деваются» остальные функции?

М. К.: Программист обычно приходящий, либо штатный сисадмин, который «и швец, и жнец» по своим функциям (от подключения принтера до обслуживания 1С). Фактически функция «информационные системы» отсутствует в данной схеме. В финотделе функции управленческого учета, бюджетирования зачастую выполняют одни и те же люди, поскольку их не очень много. Они же занимаются капитальным обоснованием проектов, иногда только об этом не все знают. Функции кредитного менеджера переброшены на отдел продаж, обычно на руководителя отдела. В итоге кому давать, а кому не давать товар в кредит, определяют по лицу покупателя. Опять же — а какой товарный лимит давать тому или иному приобретателю?

Управление денежными потоками закреплено за гендиректором, и тогда начинается: какую хочу платежку, такую и плачу. Или же эту функцию забирает на себя собственник, он любит брать на себя функции кассира, считая, что он главный маркетолог на предприятии, а заодно и главный кассир. В итоге и получается, что финансовый департамент построен по какой-то гибридной схеме. Естественно, со временем все будет двигаться к классике, однако пока этого нет.

ГD: А каким образом осуществляется обмен информацией внутри финансовой службы?

М. К.: Организация потоков информации очень важна для построения оптимальной структуры финансового департамента, при этом повышается роль системного архитектора. Финансист в организации финотдел находится в зародышевом состоянии (только директор и главбух), то идет параллельный учет данных: налоговый учет — как положено, а управленческий — в тетрадке. Взаимосвязь между этими системами отсутствует.

В гибридной системе постоянно прикидывают, как организовать единый ввод данных. Обычно кто-то из умных людей, в основном системщик, говорит, что необходим единый ввод данных. Все, естественно, с этим соглашаются, потому что это абсолютно понятно. Однако возникает вопрос: а как мы это сделаем? Налоговый бухгалтер занимает позицию: делайте все что хотите, но 1С я вам не отдам, вы ее зарубите. В подтверждение своих слов он приводит примеры 2–3-летней давности, когда меняли конфигурацию 1С, и фирму на пару дней парализовало, потому что кто-то что-то не так сделал. В результате «1С не дам» означает, что бухгалтер отказался от ввода всех данных в 1С. По моим подсчетам, такой ответ звучит в 6-7 случаях из десяти, и 1С остается в статусе священной коровы.

Когда 1С трогать нельзя, происходит следующее: в системе налогового учета преимущественно силами той же 1С осуществляется налоговый учет и иногда неполный финансовый. Далее часть информации из 1С силами финансового отдела берется для управленческого учета. Получается дополнительно вводить данные приходится отделу управленческого учета. Грубо говоря, в Excel или во вторую 1С просто вводят полную информацию. В итоге у этого учета даже нет названия: финансовым учетом его не назовешь, ведь в большинстве случаев он не отвечает стандартам ведения финучета. Этот учет ведется не по канонам управленческого учета, и в основном на фирме даже отсутствует положение о ведении управленческого учета, то же самое касается и финансового и бухгалтерского учета. Обычно есть только формальный приказ о ведении бухгалтерского учета.

ГD: Что должно быть в идеале?

М. К.: Единый ввод информации уже никем не оспаривается, и неважно, кто ее будет вводить, тем не менее лучше, чтобы это делала бухгалтерия. После ввода всех данных информация распараллеливается на процесс управленческого и финансового (бухгалтерского) учета. Итак, эта система предусматривает параллельный процесс ведения учетов при едином вводе данных (без дополнительного ввода, как в первом случае, и без взаимосвязи, как во втором). Используют технологию зеркальных счетов.

На пути к идеалу еще встает вопрос человеческого фактора: насколько люди научены составлять отчеты и пользоваться ими. В транснациональных компаниях это не проблема, потому что персонал сразу же учат, что и как делать. Когда же отечественная компания пробует сделать шаг в этом направлении, она встречается с ситуацией: с точки зрения архитектуры весь процесс отстроен, однако люди на совещаниях вместо того, чтобы оперировать цифрами, и дальше продолжают разглагольствовать.

ГD: И все-таки, кто делает первый шаг на пути к идеальной системе — собственник, генеральный директор или финдиректор?

М. К.: Предположим, что все они — это три разных человека, то есть нет совмещения должностей. Если на данные изменения не получено одобрение от собственника, это гиблый номер. Фактически собственник должен обладать видением того, что хочет сделать. Пока у него не будет понимания, чего он ждет от финансов, можно ничего не делать. Уже сколько раз приходилось сталкиваться с такой картинкой: вначале недели мы берем оборудование в лизинг, потом работаем по франчайзинговой системе, а в конце устанавливаем ERP-системы. Владельцы компаний мечутся из стороны в сторону, исходя из того, что модного им рассказали на последнем семинаре. Потом идея живет пять дней и умирает.

В идеале инициатором должен быть собственник, но я часто наблюдаю, как это делает финансист или гендиректор. На самом деле владелец бизнеса должен додуматься до этого сам, для чего его можно отправить на какой-то тренинг. Если собственник этого не хочет либо не видит конечного результата, то через некоторое время идея ляжет в долгий ящик. Обычно вопросы финансового менеджмента всплывают, когда фирму нужно продать, оценить или привлечь на предприятие внешнее финансирование. И вот тогда все надо переделать еще на вчера, а это невозможно. Пройти по схеме эволюции финансов можно за год-два — это в идеале, когда все делается по классике и сведен к минимум человеческий фактор. Все зависит от размера компании и того, на каком этапе развития она находится. Если в систему «встроить» человеческий фактор, то результаты могут быть непредсказуемыми. Известны примеры, когда компании успешно заваливали проект построения финансовой системы за 8–10 лет. Все это время они вроде бы шли куда-то, но, как выяснилось, просто топтались на месте, используя модель «менеджера-смертника».

Сейчас в Украине достаточно финансовых директоров, работающих на таких мертвых проектах и просто перескакивающих с одного места работы на другое. Причем они знают, что предыдущий финдиректор ушел по собственному желанию, поскольку был против перемен, знают и то, что их съедят буквально за год. Среди таких перебежчиков очень много действительно талантливых специалистов, но кредит времени, данный им для внедрения перемен, — очень мал. И когда приходит смена, построение системы начинается по новой — как известно, новая метла метет по-новому. Поэтому в резюме финансового директора я был бы рад видеть, что он на одном месте работал не менее трех лет, тогда можно судить о его профессионализме и эффективности работы.

"Генеральний директор" - вересень 2006