Дмитро Єкимов: Спортивний інтерес

Дмитрий Екимов, соучредитель компаний Sport Life и суши-ресторанов «Евразия», в интервью для «Статус. Экономические известия» рассказал как американский темп работы и российский кадровый ресурс позволяют ему стремительно развивать в Украине сети фитнес-клубов и суши-баров.


Біографія

Соучредитель компаний Sport Life, суши-ресторанов «Евразия».

Родился в 1974 году в Санкт-Петербурге (Россия).

1993–1998 гг. — обучение в College Park (США), специальность «Международный бизнес», «Информационные системы компьютерных технологий».

1994 г. — соучредитель компании Global Fax, Infoteck.

1997 г. — соучредитель российских сетей фитнес-клубов Sport Life и суши-ресторанов «Евразия».

В 2005 г. основал фитнес-клуб Sport Life в Киеве. Не женат.

Первый спортклуб, созданный по сетевой модели, появился в Киеве в 2005 году благодаря случаю. «Не было бы рейса из Майами через Киев — не было бы и Sport Life в Украине», — утверждает соучредитель российской группы компании Sport Life Дмитрий Екимов. На четвертом году существования даже в летний период общее число посетителей столичного Sport Life не опускается ниже 10 тыс. чел. До 2010 года бизнесмен рассчитывает открыть еще два крупных клуба в Киеве, а со временем довести их число до 10. В России господин Екимов является совладельцем 11 спортивных клубов, а также самой крупной в Санкт-Петербурге сети суши-ресторанов «Евразия» (всего в Санкт-Петербурге, Москве, Киеве, Казани и Орле работает 85 заведений).

Американские гонки

Вы — российский предприниматель, развивающий бизнес в Украине. Чем отличаются  принципы ведения бизнеса в двух соседних государствах?

Дмитрий Екимов: В чужой стране развивать бизнес более непредсказуемо. Трудно предугадать, как поведет себя рынок, конкуренты. Темпы развития украинского бизнеса не сопоставимы с российскими. В Украине можно больше времени посвятить принятию решений, обдумыванию, планированию. Когда я приехал строить бизнес в Киев, был удивлен, почему в стране до сих пор нет сети фитнес-клубов. Казалось, что как только я начну этот бизнес здесь, конкуренты тут же поймут мою схему и будут копировать ее. Но прошло четыре года, а по моим стопам так никто и не последовал. Это удивляет вдвойне. Неспешность и размеренность — общая тенденция украинской бизнес-среды. С сетью ресторанов в 2005 г. я не рискнул заходить на рынок, опасаясь, что уже существующие конкуренты будут развиваться семимильными шагами. Но ситуация оказалась иной: если за четыре года сеть «Евразия» в России выросла вдвое, то украинские суши-сети прибавили всего по два-три заведения. Три года спустя я понял, что зря беспокоился, и перевез в Украину свой питерский менеджмент. Развиваясь в привычном темпе, здесь мы планируем расширить сеть уже к Новому году. В свою очередь темпы развития бизнеса в Петербурге или Москве не сопоставимы с американскими «гонками». В США постоянно кто-то наступает на пятки.

У вас есть опыт ведения бизнеса и в Америке?

Дмитрий Екимов: В 1993 году я поехал учиться в США, а спустя год основал там собственный бизнес. Обучаясь в Вашингтоне на программиста, вместе с тремя сокурсниками организовал ИT-компанию Global Fax, Infoteck. Все мы были выходцами из России и нуждались в деньгах, это нас и объединяло. Офис организовали на первом этаже таун-хауса (квартира в 2–3-этажном коттедже с отдельным входом. — Ред.), который я арендовал. Партнеры занимались программированием, я же отвечал за организацию сбыта, так как еще со школьных лет у меня стала проявляться коммерческая жилка. Никогда не забуду, как с одноклассниками организовал первый мелкий бизнес — мы печатали пособия по английскому языку на списанной советской копировальной машине.

Предприниматель хорош на старте бизнеса, так как «горит» идеей, но плохо управляет уже разросшимся проектом, потому что склонен принимать эмоциональные решения, а не просчитывать все до мелочей. А у наемного менеджера другой менталитет, он не одержим бизнесом.

Для строительства металлургического завода нужен большой стартовый капитал, а для создания успешной ИT-компании достаточно четырех сумасшедших. В 1996 году мы создали успешный продукт, позволяющий передавать факсы через интернет. Разработка имела успех, поскольку позволяла пользователям экономить немалые средства.

Сложностей с продажей не возникло? Все-таки чужая страна…

Дмитрий Екимов: Нет, американцы не столь консервативны, и если появляется новая услуга, позволяющая экономить средства, особо убеждать их не приходится. Сложности возникли позже, когда компания разрослась и в ней работало уже несколько сотен человек. Это уже тот размер фирмы, когда собственнику необходимо уступить место менеджеру, ведь справляться с управлением становилось невозможным. Предприниматель хорош на старте бизнеса, так как «горит» идеей, но плохо управляет уже разросшимся проектом, потому что склонен принимать эмоциональные решения, а не просчитывать все до мелочей. А у наемного менеджера другой менталитет, он не одержим бизнесом. На разных этапах развития компании тот или иной набор навыков руководителя более важен.

В ИT-бизнесе нужно постоянно бежать сломя голову либо продавать компанию, иначе конкуренты в два счета обгонят, повторив разработку. В 2003 году мне предложили продать фирму, что я и сделал, выручив за нее несколько десятков миллионов долларов. Правда, в Америке до сих пор работает вторая моя компания, занимающаяся скупкой оборудования банкротящихся предприятий. Банк или лизинговая компания распродают оборудование по остаточному принципу, мы его выкупаем оптом и перепродаем дороже. Тем не менее в 29 лет я вышел на заслуженный отдых и уехал в Майами, ведь до этого об отпуске я мог только мечтать — активно занимался развитием бизнеса.

В ИT-бизнесе нужно постоянно бежать сломя голову либо продавать компанию, иначе конкуренты в два счета обгонят, повторив разработку.

Как распорядились вырученными деньгами?

Дмитрий Екимов: Вложил в ресторанный бизнес и развитие сети фитнес-клубов моих школьных товарищей в Питере. Я стал их инвестиционным партнером еще задолго до продажи своего ИT-бизнеса. У них была идея и энтузиазм, у меня — деньги и доверие к компаньонам. Так и работаем до сих пор.

Революционный фитнес

Переезд в Майами не поставил точку в бизнес-карьере Дмитрия. Полтора года релаксации на пляжах и путешествий по миру для энергичного предпринимателя оказалось более чем достаточно, чтобы начать изнывать от скуки.

Дмитрий Екимов: Мне надоело курить сигары, глядя на океан, в то время как мои товарищи героически завоевывали рынки. В 2005 году я намеревался вернуться на родину, чтобы принять участие в бизнесе своих партнеров. Но траекторию моего пути изменило приглашение друга из Киева, дескать, приезжай, у нас тут весело — выборы, революция… Я прилетел, осмотрелся и понял, что, несмотря на нестабильную политическую ситуацию, в стране очень благоприятные условия для основания Sport Life. Я был очень удивлен, что в Украине нет спортклубов, построенных по подобной модели.

Субсидировать собственные бизнесы не правильно — они должны существовать самостоятельно и уметь выживать в рыночных условиях. В противном случае им никогда не стать полноценными бизнес-единицами.

В чем уникальность Sport Life?

Дмитрий Екимов: В Украине у нас нет конкурентов, нет сетей фитнес-клубов, выстроенных по правильной бизнес-модели. Sport Life — полноценный долгоиграющий бизнес, а не приложение к какому-либо другому. Есть две модели построения спортивных клубов. В первом случае на огромной площади предоставляется полный спектр услуг. Sport Life организован по другой схеме: мы предлагаем те же услуги, только не централизовано, а в более мелких спортклубах в пределах города. В одном клубе — бассейн, в другом — футбольное поле, в третьем — бани. При этом цена на наши абонементы ниже, чем в одном масштабном фитнес-клубе.

Чем ваша модель выгоднее?

Дмитрий Екимов: У клиента есть возможность за существенно меньшую стоимость получить те же услуги. Сеть фитнес-клубов хороша тем, что при расширении позволяет дополнять уже существующие центры новыми. Купленный абонемент действует на территории любого нашего клуба. Группа компании Sport Life запустила уже 12 клубов, и пока ни один из них не закрылся. Сетевая модель в ресторанном бизнесе работает по другому принципу. Она выгодна с точки зрения оптимизации расходов на рекламу и персонал, но клиенту, по большому счету, все равно, сколько заведений в сети. Рестораны дублируют друг друга, а не дополняют, предлагая новые услуги. Сеть не выручит заведение, если для него было выбрано не очень удачное месторасположение. Другая ситуация с фитнесом. Сеть спортклубов предлагает посетителю более широкий выбор — клиент получает доступ ко всем ресурсам Sport Life.

Обе сети каким-то образом способствуют развитию друг друга?

Дмитрий Екимов: Конечно, но у всего есть разумный предел. Субсидировать собственные бизнесы не правильно — они должны существовать самостоятельно и уметь выживать в рыночных условиях. В противном случае им никогда не стать полноценными бизнес-единицами. Собственные компании имеют право быть первыми среди равных, если говорить об аренде помещения. К примеру, на территории Sport Life сегодня расположен один из трех моих суши-ресторанов в Украине. Фитнес-клуб сдает «Евразии» часть помещения, причем по более высокой цене, чем платит сам.

Не очень гуманно со стороны «старшего брата»…

Дмитрий Екимов: Не стоит забывать, что Sport Life уйму денег тратит на рекламу, тем самым привлекая клиентов на территорию всего здания, где расположены еще и магазины. Но если завтра ко мне придут представители, скажем, сети ресторанов «Козырная карта» и предложат большую сумму за аренду — «Евразии» придется поступиться. Бизнес есть бизнес.

Магазины, функционирующие на территории спортивного клуба, тоже принадлежат вам?

Дмитрий Екимов: Отчасти. Из пяти торговых точек я владею одной — магазином по продаже спорттоваров. Планирую по мере расширения сети фитнес-клубов масштабировать и этот бизнес. Причем можно было вплотную заниматься этим направлением еще в 2005 г., но останавливало отсутствие команды. Ведь для запуска Sport Life и «Евразии» в Украине я пригласил свой питерский менеджмент. Магазинов спорттоваров в России у меня нет, поэтому и кадровый ресурс отсутствует. Дело в том, что когда запускался Sport Life в Петербурге, на рынке уже было около 40 магазинов «Спортмастер», и казалось глупым конкурировать с ними. В Киеве же конкуренция слабая, магазинов этой сети здесь всего четыре. Загвоздка только за командой.

Как формируется цена абонемента в Sport Life?

Дмитрий Екимов: Исходя из вместимости клуба. Допустим, Sport Life на Петровке площадью 5 тыс. кв. м рассчитан на 10 тыс. чел., занимающихся в разное время. Опытным путем мы установили, по какой цене абонемента можем привлечь это количество людей. За полгода до открытия клуба организовали предпродажу абонементов. Назначили цену  $300 за годовой абонемент, через две недели увеличили до $350 и так постепенно поднимали стоимость и смотрели, как идут продажи. Оказалось, что жители близлежащих районов готовы платить $600–650. На этом и остановились. Но даже если бы пришлось оставить цену на уровне $300, это не смертельно. Ведь абонемент — лишь входной билет в клуб и бизнес на этом не заканчивается. Выпить сок в баре, позаниматься с персональным тренером, поплавать в бассейне, посетить баню — за все эти услуги нужно доплачивать, так как они не входят в самый популярный стандартный абонемент.

Я с недоверием отношусь к людям, которые заявляют, что умеют делать все. Как правило, все это они делают одинаково плохо.

В этом году нас постигла неудача. В мае 2009 года мы планировали открыть клуб на Харьковском массиве и с осени прошлого года продали уже 400 абонементов, ведь их цена была на 50% ниже. Но оказалось, что застройщики не в состоянии выполнить заказ в срок. Если до августа строительные работы не возобновятся, будем возвращать деньги клиентам, да еще и с каким-то подарком в качестве извинения за обманутые ожидания. В дальнейшем будем запускать продажи только при условии, что клуб построен хотя бы на 2/3. Предпродажи уже начались в спортклубе в Протасовом Яру, который планируем открыть к концу года. Его уникальность состоит в том, что там будет женская зона на 500–800 кв. м с отдельным входом, залами, тренажерами, инструкторами. Ведь многие девушки комплексуют, занимаясь в одном зале с мужчинами. Этот формат в России пользуется спросом, а в Украине такого пока не практикуют. Будет также детская зона фитнеса с отдельным бассейном и инструкторами.

Как кризис отразился на вашем бизнесе?

Дмитрий Екимов: Рентабельность практически не изменилась, оставшись на уровне 20–25%. Абонементов мы продаем столько же, как раньше, но частота посещений клуба выросла. Поэтому уже закупили в Америке дополнительные тренажеры и к осени оборудуем ими залы. Рост спроса — общая тенденция по рынку. Ведь фитнес — одно из наиболее дешевых способов времяпрепровождения. Если в 1990-е годы люди уходили в запой от трудностей, то сейчас идут в спорт. Клуб дает настрой для движения вперед.

Принципы Дмитрия Екимова:

Мы не продаем абонементы на месяц или квартал. Человек не продлит абонемент, если за период занятий не получил того, что хотел. А за месяц результата не будет — спорт должен стать частью уклада жизни.

  • Спорт — не спекулятивный бизнес. Поэтому нельзя гнаться за сиюминутной выгодой. Я мог бы переоборудовать футбольное поле под тренажерный зал и в течение двух лет получать сверхприбыли, но не пойду на это, потому что будут обмануты ожидания клиентов.
  • Сейчас Sport Life находится на этапе развития, поэтому я, как предприниматель, полностью посвящаю себя управлению. Когда клубов станет 8–10, моя роль закончится и нужно будет передать бразды правления наемным менеджерам. Предприниматель должен быть одержимым, а это иногда мешает принимать взвешенные решения.
  • Я с недоверием отношусь к людям, которые заявляют, что умеют делать все. Как правило, все это они делают одинаково плохо.
  • Мы не запрещаем своим тренерам параллельно работать в других клубах. Кроме того, предлагаем им самые выгодные условия в городе по оплате труда. Таким образом, мы не сталкиваемся с оттоком клиентов, которые часто меняют клуб вслед за тренером.
  • Команда — это все. Я не начал бы бизнес в Украине, если бы не было надежных товарищей киевлян, знакомых мне по Майами.

 

Источник: «Статус. Экономические известия», 29-30 (96-97), 27 июля 2009

Текст: Оксана Кобинец

Фото: Егор Сумкин