Пошук власних запитань

Мережа магазинів «АТБ» зараз є найбільшою в Україні. Своїми думками щодо доцільності переходу в онлайн, пріоритетів компанії та особливостей конкуренції в ритейлі поділився Сергій Войцеховський, керівник управління проектів корпорації АТБ та випускник Executive MBA kmbs, в інтерв’ю для проекту kmbs ALUMNI stories.

 

 

 

 

Існує думка, що традиційний ритейл зникає, переміщується в онлайн. Чи згодні ви з цим?

 

Мене часто запитують, чому ми не відкриваємо онлайн-магазин чи майданчик на кшталт Amazon. А я думаю, що хоча діджиталізація зараз – це однозначний тренд, який зачіпає і ритейл, але онлайн-торгівля і роздріб – це різні компетенції.

Я не знаю жодного продуктового ритейлу, який був би успішним в онлайн-торгівлі. Багато хто намагається, але похвалитись гарним результатом не може ніхто. Мова йде не про посередників типу zakaz.ua (вони працюють скоріше у харчовій логістиці), а про системних гравців на роздрібному ринку, які мають свої мережі магазинів. Для таких бізнесів йти в онлайн доволі складно (а ще потребує значного фінансування). Європейські та американські компанії, які працюють у схожій на нашу філософії, тільки зараз починають тестувати онлайн-торгівлю. І лише на таких розвинутих ринках, як США чи Великобританія.

Цей процес можна порівняти із запуском першого супутника у 1950-ті роки. Тоді ніхто не розумів, яким буде повернення на інвестиції, і коли витрати будуть покриті, але всі розуміли, що це ідейна річ, і її треба зробити. Онлайн зараз – така ж ідейна річ для тих, хто вірить, що за цим майбутнє. І тут однозначно спрацює «ефект того, хто вижив»: 99% програє, а той 1%, хто переміг, скаже: «От бачите, яка правильна була стратегія!».

Особисто я переконаний, що мережа, яка успішно працює з фізичними магазинами, не буде такою ж успішною в онлайні. Скажімо, американська мережа Walmart, яка є безперечним лідером у роздрібній торгівлі, не є першою в інтернеті. Я думаю, що це приклад того, що не можна бути кращим у всьому – у тебе мають бути ключові компетенції.

 

unnamed2_1.jpgСергій Войцеховський: "Правильних відповідей в принципі немає. А навіть якщо є, то вони непрості й неоднозначні – і, головне, людина повинна шукати їх самостійно"

 

Що стосується «АТБ», то нашими ключовими компетенціями є локаційна близькість до покупців і краща асортиментно-цінова пропозиція. І це певним чином вступає у протиріччя зі стратегією онлайн-торгівлі: адже, відкриваючи багато магазинів поруч із вами, ми інвестуємо у доступність товарів, які ви хочете купити. А успішний онлайн – це, як правило, відсутність магазинів чи невелике покриття. Таким чином, зараз для нас онлайн не є пріоритетним напрямком розвитку.

 

Як ви вважаєте – у якому бізнесі ви зараз знаходитесь?

 

Я думаю, що ми знаходимось у логістично-інформаційному бізнесі. Розмірковую так: ми беремо товари, які виробляють компанії, і робимо їх доступними для людей, що їх купують. Це логістика, нехай і не зовсім у традиційному вигляді. А щоб вдало цим займатись, потрібно поєднати три мільйони транзакцій щодня, неймовірно велику кількість постачальників та товарних позицій – а все це, по суті, є інформацією.

 

 

 
Онлайн-торгівля і роздріб - це різні компетенції. Я переконаний, що мережа, яка успішно працює з фізичними магазинами, не буде такою ж успішною в онлайні

 

 

Проте така думка в компанії не єдина. Деякі керівники думають інакше. Я й сам до навчання в kmbs не думав про те, у якому ми бізнесі. Все було просто: є можливість відкривати нові магазини й заробляти гроші, є відповідне бачення стратегії.

Дискусії щодо майбутнього ритейлу в Україні і нашого місця в ньому ми не припиняємо. Наприклад, про діджитал-бізнес – тобто онлайн. Втім, я вважаю, що це нормально – мати різні думки. Адже «хардову» складову нашої стратегії всі розуміють однаково, і це є нашою сильною стороною. Компанія націлена на досягнення результату, про який усі домовились.

Кожен з нас знає, що він має робити і яку роль виконувати. Але «софтову» складову ми поки розуміємо по-різному. Не в частині цінностей – вони залишаються незмінними, - а щодо того, у якому ми бізнесі й куди рухатись в майбутньому.

Не впевнений, що дійти спільного єдиного розуміння з цього питання взагалі можливо. У нас щорічно проходять стратегічні сесії, де ми переглядаємо і підписуємо певний «соціальний договір». Також ми дивимось на тренди, які час від часу змінюються.

 

Кого ви вважаєте своїми конкурентами?

 

Якщо подивитись на все, що купують люди на території України протягом року, то частка організованого роздробу - менше 40%. Решта 60% - це неорганізований роздрібний бізнес, тобто базари, МАФи, кіоски тощо. Тому потенціал зростання обороту компанії знаходиться саме тут.

З цієї точки зору не великі роздрібні компанії є нашими головними конкурентами. Адже ми зараз маємо приблизно 900 магазинів, і лише частина з них перетинаються з магазинами інших мереж. Але практично всі наші магазини перетинаються з базарами й іншими точками неорганізованого продажу товарів.

 

15380299_1490608790968793_1088555902950290196_n.jpgСергій Войцеховський: "Я думаю, кожен гравець у ритейлі зараз ставить собі запитання: що буде далі?"

 

Втім, це проста відповідь, а є ще й складна. Скажімо, така компанія, як Rozetka, може розглядатися у майбутньому як конкурент. Заходити одразу в продовольчий ритейл складно, але можна зайти спочатку в електроніку й товари народного вжитку, а потім допрацювати напрямок продуктів харчування, розвиваючи його завдяки наявній мережі. Вже зараз у асортименті Rozetka є декілька сотень найменувань пива, і він постійно розширюється. Такий бізнес – це трансформовані ідея й середовище ведення традиційного бізнесу. Я думаю, кожен гравець у ритейлі зараз ставить собі запитання: "Що буде далі?".

 

Чи відслідковуєте ви, як змінюються ваші клієнти з часом?

 

Я завжди не погоджувався з тим, що у нашої компанії є якісь специфічні цільові клієнти. Думаю, що всі люди є нашими потенційними покупцями. Але як покупці вони можуть виконувати різні ролі: одна й та ж людина може бути прискіпливим гурманом, розважливим господарем або клієнтом, що поспішає, у різні моменти життя.

Ми працюємо у форматі дискаунтер, і це найбільш зростаючий формат не тільки в Україні, а й в усьому світі. І причина – не тільки економія грошей, а й зміна потреб покупця. Ходити по магазинах у сучасному світі – це вже не фан. Все частіше покупці хочуть робити покупки у зручний та швидкий спосіб. Дисконтний формат найбільше відповідає цій потребі.

 

Також вам можуть бути цікавими такі матеріали:

kmbs ALUMNI stories: Микола Демченко про зміну фокусу

Стартап з 88-річною історією

Наталія Єремєєва: «Внутрішній неспокій — моя рушійна сила»

 

Зараз ми переосмислюємо концепцію наших магазинів, щоб відповідати потребам покупців, які змінюються. Ми зрозуміли, що не можна фокусуватися лише на економії. Треба будувати простір, що сприяє здійсненню покупок у найбільш швидкий та зручний спосіб. Тому ми повністю переосмислили всі елементи магазину, починаючи від освітлення і закінчуючи асортиментом. У якості зворотного зв’язку ми отримали суттєве збільшення кількості клієнтів та розміру чеку, що підтверджує правильність обраного шляху.

У нових магазинах багато змін: у продукті, у цінності, яку ми даємо клієнту. Причому ці зміни не знаходяться у площині стандартного роздрібного продукту: локація та асортимент залишаються приблизно тими самими, цінова політика також, не буде запроваджено нових бонусних програм. Але змінюється ціннісна пропозиція -  атмосфера, кольори, ширина проходів, вигляд візка, сервіс із продажу кави… Змін багато, і кожна з них окремо не дала б великого ефекту, зате всі разом вони ведуть до створення цілком іншого продукту. І якість, яку сприймають клієнти, змінюється кардинально.

Ми бачимо, що людям це потрібно. Незважаючи на кризові явища в економіці, покупці в Україні хочуть таких змін. Тому ми будемо збільшувати кількість оновлених магазинів. Хоча навряд чи оновимо всі, бо магазини дуже різні, і не всюди це можливо зробити.

 

 

 
Не можна фокусуватися лише на економії. Треба будувати простір, що сприяє здійсненню покупок у найбільш швидкий та зручний спосіб

 

 

Що змінилось у вашому житті завдяки навчанню в kmbs?

 

Серед людей, які хочуть розвиватись у бізнес-середовищі, поширена така думка: якщо до МВА я складав P&L (звіт про прибутки та збитки) з чотирма помилками, то з дипломом я робитиму одну помилку чи не робитиму зовсім; якщо раніше я виходив на показник EBITDA (прибуток до вирахування відсотків, податків та амортизації) у 3,5%, то тепер вийду на 4-5%, продуктивність команди зросте і т.д..

Тобто часто люди думають, у першу чергу, про практичні результати, які можна «помацати» і зрозуміти, як це монетизувати у перспективі декількох місяців – навіть не років. Якщо б я міркував саме так, якби шукав лише практичних інструментів для підвищення ефективності, то, можливо, був би розчарований. На щастя, я не мислив такими категоріями.

Після бізнес-школи мені не стало простіше жити. Якщо порівняти кількість запитань без відповідей, які були у мене до навчання і після, - то вона зросла у два-три рази. Змінилась і якість цих запитань: вони стали складнішими, глибшими. Це запитання візійні, місійні, довгостроково-цільові. І для мене наявність таких запитань – не відповідей! - стала одним з результатів навчання. Вони почали виникати у мене після виступів викладачів, читання літератури, спілкування з колегами. Власне, вся атмосфера навчання сприяє тому, щоб у тебе почали з‘являтись запитання.

Зараз я розумію, що правильних відповідей в принципі немає. А навіть якщо вони і є, то вони непрості й неоднозначні – і, головне, людина повинна шукати їх самостійно.

 

А які відповіді вам уже вдалось знайти?

 

У мене тепер є точне розуміння того, що стратегічна ідея – це головне. І в багатьох напрямках, якими я займаюсь, мені вдалось знайти цю стратегічну ідею - хоча вона точно буде трансформуватись, бо це нематеріальна субстанція, яка не може бути постійно однаковою. Напевне будуть зміни, викликані зовнішніми чи моїми внутрішніми змінами. Але головне – діяльність, якою я займаюсь, стала більш структурованою, і у мене з‘явилось розуміння і бачення довгострокового результату.

 

15134742_1168349459899614_97170430557475517_n.jpgСергій Войцеховський: "Якщо порівняти кількість запитань без відповідей, які були у мене до навчання і після, - то вона зросла у два-три рази. Змінилась і якість цих запитань: вони стали складнішими, глибшими"

 

Які книжки ви любите читати й які фільми дивитись?

 

З фільмів я міг би порекомендувати «Людина, яка змінила все» (Moneyball) та серіал «Люди, які побудували Америку». Також я дуже люблю «Бійцівський клуб» та «Легенди осені».

Зараз я читаю «Обдурені випадковістю» Нассіма Талеба. Дуже люблю книгу Деніела Канемана «Мислення швидке й повільне» - свого часу вона суттєво мене змінила. До неї я вважав, що люди раціональні, ними рухають більш-менш прагматичні стимули при прийнятті рішень. Тепер я розумію, що це абсолютно не так.

Я вважаю, що тим, хто займається бізнесом, потрібно приділяти більше уваги Нобелівським лауреатам з економіки. Їхні праці абсорбували все найкраще зі сфери людської діяльності на певний момент часу.

Що стосується художньої літератури, то нещодавно я прочитав «Атлант розправив плечі». Але здебільшого моя потреба у розвитку через художню літературу задовольняється постами лідерів думок у Facebook, в інтернеті. Інколи я міркую: можливо, через 100 років ми не побачимо книжок взагалі – а тільки пости, електронні статті. Адже якщо раніше людина вкладала свої думки у художній твір, то тепер робить це на своїх сторінках у соцмережах. Тому ці пости можна вважати заміною чи принаймні частиною книжки.

Коментарі