Нові шляхи Українки

Як змінити місто, яке у минулому мало лише одну головну спеціалізацію? Над цим запитанням працює команда на чолі з Павлом Козирєвим, мером Українки. Він розповів про те, як еволюціонувала стратегія міста, про зародки кластерів та спілкування з громадою.

 

 

 

 

 

 

З початку 2017 року ви працюєте над новою стратегією Українки. На якому етапі цей процес зараз?

 

Я можу порівняти формування стратегії з генератором електричного струму. Наразі ми знаходимось на першому етапі - «збудження в обмотці». Ми проводимо стратегічні сесії (з методологією нам допомагають викладачі kmbs), виконуємо домашні завдання. І, таким чином, в головах учасників цього процесу починає вироблятись «струм» - ідеї.

Саме ідея є первинною, як мені здається, майже у будь-якій системі. Навіть при створенні Всесвіту спочатку було – слово. Ідеї збурюють простір, продукують енергію, і з цієї енергії починає щось виникати. Починається рух ресурсів, людей…

Ми дали цьому проекту дев‘ять місяців, як будь-якій дитині, – до вересня 2017-го. У результаті маємо отримати не просто концепт, а стратегію, яка буде узгоджена з громадою. Адже та стратегія, що не знайшла підтримки у громади, - мертва.

 

Якою була стратегія міста раніше? І чому вона не спрацювала?

 

Варіант, над яким ми працюємо зараз, - вже четвертий. Перший був у 2005 році, а потім ми його декілька разів змінювали. Не тому, що стратегія зовсім не працювала, а тому, що ми частково виконували те, що планували, і важливішими ставали інші питання.

Але ця стратегія – кардинально інша: ми починаємо з чистої сторінки. За 50 років існування міста його первинне призначення, пов‘язане з електростанцією, вичерпало себе. Ми вже не можемо жити так, як у минулому. Майбутнього у «міста енергетиків» Українки немає.

 

 

 
За 50 років існування міста його первинне призначення, пов‘язане з електростанцією, вичерпало себе

 

 

15 років тому, коли я став мером, це був типове депресивне монопрофільне місто. 90% бюджету складали надходження від електростанції, яка вже й тоді погано себе почувала. За останні роки місто доволі сильно змінилось. Для порівняння: річний бюджет Українки у 2002 році був 1,7 млн. грн., а зараз – близько 45 млн. І надходження від електростанції сьогодні – максимум 15%.

Ми вже не є монопрофільним містом – і це стало реальністю завдяки нашій першій стратегії. Вона дозволяє нам виживати, але ми маємо амбіції, хочемо бути лідерами й жити добре. Міста енергетиків завжди були успішними: з високими зарплатами, освіченими людьми… Цей дух залишився, і ми знову хочемо бути лідерами. Потрібно тільки визначити – у чому. Скажімо, Українка може стати містом вихідного дня – це одна з наших ідей, що лежить на поверхні. Ми зараз розглядаємо різні види туризму і, можливо, на якомусь із них зупинимось – звичайно, якщо громада підтримає цю ідею. Адже подеколи зворотний бік туризму – це не зовсім комфортні умови для місцевих мешканців.

 

Однією з ефективних стратегій розвитку територій є бізнес-кластери. Чи плануєте ви її використовувати?

 

Більше того – це вже відбувається. Декілька випускників «Школи розвитку кластерів» kmbs (учасником якої був і я) висловили бажання на волонтерських засадах очолити кластерну команду Українки. Тепер вони разом з нами приймають участь у стратегічних сесіях.

Наразі у нас є чотири потенційні спеціалізації для майбутніх кластерів. Перша, з не зовсім зрозумілим майбутнім, - це електростанція. Друга – річний порт. Він історично належав електростанції й використовувався для транспортування вугілля. Але ми віримо, що Дніпро можна зробити потужною транспортною артерією, і рано чи пізно так і станеться.

 

ko4.jpgПавло Козирєв: "Стратегія, що не знайшла підтримки у громади, - мертва"

 

Ще одна ідея для кластеру – медицина. В Українці вже є декілька приватних клінік, є коледж, який готує медичний персонал середнього рівня, і ми бачимо тут перспективу.

І, нарешті, кластер туризму. Можливо, він буде пов‘язаний із Трипільською культурою, адже ми незабаром можемо стати однією громадою із Трипіллям.  

Найактивніший рух у нас зараз – у напрямку розвитку медичного кластеру. Адже ця ідея не має жодних мінусів для громади, і її можна втілювати вже зараз, не чекаючи на остаточний варіант стратегії.

 

Якими, на вашу думку, є головні завдання мера?

 

Чим буде займатись мер – дуже залежить від того, хто його обрав. І доки обирати мера продовжуватимуть прямим голосуванням, він буде віддзеркаленням своєї громади. А вони різні: комусь потрібен розвиток, хтось хоче консервації. Ви ніколи не побачите мера, який впроваджує активні зміни у громаді, яка прагне збереження статусу-кво.

 

Також Вам можуть бути цікавими такі матеріали:

Логіка відкритості

kmbs ALUMNI stories: Владислав Скальський про роботу на громаду

Зміна мислення: від сировини до цінності

 

У нашому випадку – ми хочемо змін. На «Школі розвитку кластерів» нам казали, що кластерний менеджер – це людина, яка будує мости. З цієї точки зору мер – теж є кластерним менеджером. Громада нагадує кластер (там є і бізнес, й освіта), де люди об‘єднані спільною метою – жити краще. А завдання мера – «зшити» все, щоб цієї мети досягти. Такою я й бачу свою роль: об‘єднати зусилля усіх, щоб забезпечити розвиток.

 

Чи часто ви стикаєтесь із опором змінам, у тому числі з боку громади?

 

Дивлячись яким змінам. Якщо сказати громаді, що у місті ліквідують лікарню, то вона, звісно, буде проти. Є однозначно позитивні зміни – скажімо, покращення рівня життя, - які подобаються усім. А є й такі, що на старті можуть бути болючими, але вони необхідні. Скажімо, невдовзі після того, як мене обрали мером, ми заварили усі сміттєпроводи у місті. Це викликало майже революцію, але згодом, коли люди відчули позитивний ефект від цього кроку, - вони навіть почали дякувати.

Я думаю, що людина, яка вміє бачити наперед і розуміє, які наслідки матимуть зміни, інколи має право «нав‘язувати» їх іншим. А чи мала вона рацію – покаже час.

 

Якщо громада не прийме стратегію, яку ви їй запропонуєте, то ви все одно будете її втілювати?

 

Дуже важливим є рівень довіри до тих, хто пропонує зміни, та їхнього вміння переконувати. Я майже не сумніваюсь, що громада нас підтримає. І якщо перша причина – це довіра, то друга – це те, що пропонувати зміни на тлі серйозних проблем простіше. 

Коли ми формулювали першу стратегію, то я запропонував розглянути варіант – що буде, якщо електростанція зупиниться. Я стикнувся із таким опором, що це питання довелось зняти. Але зараз, коли такий сценарій став реальністю, - громада сама прагне обговорити наші подальші дії.

 

 

 
Місцеве самоврядування – це не влада, а класична сфера послуг

 

 

Чи вивчаєте ви досвід інших міст, з інших країн, який можна було б застосувати у наших умовах?

 

Ми шукаємо не стільки приклади конкретних міст, скільки приклади проривів. Це потрібно, аби відповідати щось на депресивні настрої, які нас часто оточують. Ми знайшли чимало цікавих прикладів.

Скажімо, Бостон свого часу вирішив, що стане «містом розумників» - і ця стратегія виявилась дуже успішною. Коли розповідаєш про це людям, часто чуєш: «Звичайно, це ж США!». Але Детройт – це теж США. Обидва ці міста були промисловими центрами, які стикнулись із занепадом. Тільки Бостон подумав і зробив те, що допомогло йому знову стати успішним, а Детройту не вдалось.

Іспанське місто Більбао на початку 1990-х теж переживало депресію, безробіття, зупинку підприємств. І в цих умовах влада виділяє з бюджету 700 млн. євро на створення музею сучасного мистецтва!

Більш близький приклад – невелике польське містечко Жари. На початку 1990-х майже всі підприємства там зупинились. Мер виділив територію і за гроші міста підвів туди усі комунікації, а потім – запросив бізнес. Я був там два роки тому, і дізнався, що податок на нерухомість лише за один рік є більшим, ніж усі вкладені в цей проект інвестиції. Хоча спочатку багато хто був проти витрачання грошей. Для реалізації таких проектів громада має бути зрілою.

 

А чи зрілі громади в Україні?

 

Ще ні – я не бачу сигналів того, що громада стала мудрішою. Досі є велика ймовірність, що черговий горлопан поведе за собою людей – і вони підуть.

Взагалі, що сильніші проблеми, тим швидше зріє громада. Чим гірше буде в країні, тим скоріше почнуться правильні зміни. Мені здається, що пік кризи ми ще не пройшли. Це як під час хвороби: є певний момент, після якого або одужання, або смерть. Але якщо ти одужав, то стаєш сильнішим. Я думаю, що ця криза оздоровить країну.

 

Чи розраховуєте ви на підтримку держави?

 

Не тільки не розраховую, але й завжди закладаю у свої плани опір держави. У наших умовах, на жаль, варто триматися від влади подалі. Бо часто, коли держава втручається у справи, виникає чимало проблем.

 

pk2.jpgПавло Козирєв: "Пропонувати зміни на тлі серйозних проблем простіше"

 

Але ж місцеве самоврядування – це теж влада?

 

На мою думку, місцеве самоврядування – це не влада, а класична сфера послуг. Просто послуги специфічні: адміністративні, муніципальні, комунальні. Інструментів примусу (тобто традиційного атрибуту влади) у місцевого самоврядування немає. Воно може тільки домовлятись.

 

У чому особливість управління містом у порівнянні з управлінням бізнесом?

 

У компаній є чіткі показники, найперший з яких – кількість зароблених грошей. Навіть великий бізнес можна легко оцінити, скажімо, за вартістю його акцій. З містом все складніше: критерії тут можуть бути різні, й часто суб‘єктивні. Громаду не можна виміряти чимось на кшталт ВВП. Скажімо, ми стали виробляти більше продукції, зарплати підвищились, але місто перетворилося на пекло – значить, це не є успіхом.

Також в управлінні містом дуже важливим є зворотний зв‘язок. Мер повинен мати власну позицію, але це не означає, що така сама - й у інших мешканців. Потрібно мати зв‘язок з людьми, щоб перевіряти – чи дійсно всі думають так, як тобі здається.

На щастя, у невеликому місті це нескладно: на прийом до мера може прийти будь-хто. Дистанції між мером та мешканцями практично немає. Як наслідок, відчуття реальності у мера невеликого міста набагато краще, аніж у мера столиці.

 

Ви очолюєте Асоціацію малих міст України. У якому напрямку вона розвивається?

 

Рік тому ми розробили нову стратегію Асоціації, сфокусувавшись не стільки на відстоюванні інтересів малих міст, скільки на допомозі мерам, як топ-менеджерам. Навчати їх, показувати їм можливості, поєднувати їх з інвесторами і т.д. Це скоріше проектний підхід, у порівнянні з тим, що ми використовували раніше.

Один з проектів стосується якості надання муніципальних послуг. У ньому приймають участь не лише маленькі міста, а й середні, й великі (у тому числі Івано-Франківськ, Дніпро, Миколаїв, Харків). Спочатку ми вивчаємо поточну ситуацію, потім аналізуємо та розробляємо план дій – як її покращити. У межах проекту ми організували обмін досвідом та технологіями. Мери великих міст гірше відчувають, що у них не так – бо дистанція до мешканців більша. Тому їм корисно вивчати, що відбувається у малих містах. А у малих міст є проблема з бюджетами, скажімо, на проведення досліджень щодо якості певних сервісів. Тому для них цінним є досвід мегаполісів щодо того, які сервіси вони впроваджують та використовують.

 

Ким, у вашому розумінні, є лідер?

 

Це той, хто несе зміни. Лідер необов‘язково має насаджувати зміни – але він їх якось відчуває й може впроваджувати різними способами.

Коментарі